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Hier finden Sie eine Zusammenfassung wesentlicher Punkte aus dem Buch von Dr. Michael Hirt "Das CEO-Handbuch". Das praxisorientierte Werk bringt die wichtigsten Erkenntnisse zum Thema Unternehmensführung gekonnt auf den Punkt. In weniger als 30 Sekunden können Sie sich damit hier die wichtigsten Punkte eines Themas aneignen. Relevant für jeden schon agierenden Topmanager, sowie auch für jene, die sich einmal in dieser Position wieder finden wollen. "Das CEO-Handbuch" gliedert sich in 36 Kapitel, die jeweils einzelne, essenzielle Abschnitte im Leben eines Topmanagers erläutern.

 

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1 Der Weg an die Spitze

Um an die Spitze zu gelangen, müssen Sie in der Lage sein, interne und externe Chancen zu erkennen und diese konsequent zu nutzen. Erfolgreiche Top-Manager definieren ihre Ziele klar und streben sie mit Entschlossenheit an. In diesem Kapitel erfahren Sie was von Ihnen erwartet wird, welche Qualitäten Spitzenführungskräfte auszeichnen und wie ein CEO Selektionsprozess aussieht. Zudem wird Ihnen gezeigt, was Sie tun können, um CEO zu werden, und wie Sie Ihre Karriere richtig planen und dabei häufige Fehler vermeiden.

  • Herausragende Leistungen sind für eine Spitzenführungskraft nicht genug. Ihre Führungskompetenz, ihr politisches Geschick und ihr Arbeitsstil unterscheiden sie von normalen Führungskräften.

  • Die CEO Auswahl unterscheidet sich stark von anderen Besetzungen, achten Sie also permanent auf Ihr Verhalten, denn Sie wissen nie ob Sie sich nicht mitten in einem Evaluierungsverfahren befinden.

  • Wer später erfolgreich sein will, braucht schon früh ein effektives Selbstmanagement. Es ist ausschlaggebend, eigene Stärken, Fähigkeiten und Interessen zu erkennen.

  • Nach Bekanntgabe der bevorstehenden Ernennung zum CEO sollten Sie nichts überstürzen und Ihre nächsten Schritte sorgfältig durchdenken, um Fehler auf der Zielgeraden zu vermeiden.

  • Um berufliche Spitzenleistungen und private Lebensqualität langfristig vereinbaren zu können, sollten Sie mit effektivem Selbstmanagement und organisatorischem Geschick eine harmonische Balance finden.

2 Ihre ersten 100 Tage als CEO – für Aufsteiger

Plötzlich Chef?! Die ersten Wochen und Monate als Top-Manager im eigenen Unternehmen sind eine enorme Herausforderung. In diesem Kapitel bereiten wir Sie auf diese neue Rolle vor, damit der Aufstieg für Sie nicht zum Sprung ins kalte Wasser wird. Sie lernen u.a., wie Sie gezielt Autorität gegenüber den Kollegen aufbauen und wie Sie gekonnt Networking und Socializing betreiben, um Ihre neue Position zu entwickeln.

 

  • Vorbereitung auf die neue Rolle: Verabschieden Sie sich von Ihrer vorherigen Stelle, bereiten Sie sich gut auf Ihre neue Wirkungsstätte vor und positionieren Sie sich als Chef.

  • Authentizität im Umgang mit Ihren Mitarbeitern ist wesentlich, um Respekt, nachhaltige Autorität und eine gemeinsame Kultur aufzubauen.

  • Professionelle Distanz und bedachte Kommunikation helfen Ihnen im Umgang mit Ihren Mitarbeitern.

  • Der Aufbau eines geeigneten Führungsteams, das gemeinsam mit Ihnen an der Erreichung der Unternehmensziele arbeitet, ist essentiell.

  • Durch Socializing & Networking können Sie die Erwartungen der Interessensgruppen außer- und innerhalb des Unternehmens einholen.

  • Reflektieren Sie nach etwa 100 Tagen Ihre ersten Erfahrungen.

3 Ihre ersten 100 Tage als CEO - für Einsteiger

Kein Unternehmen ist wie das andere. Der Wechsel als Spitzenführungskraft in ein Unternehmen kann auch für erfahrene CEOs komplexe und ungewohnte Situationen mit sich bringen, die es zu meistern gilt. Das richtige Kennenlernen des Unternehmens und seiner Kultur sowie das Schaffen von Vertrauen sind Schlüsselfaktoren für einen erfolgreichen Start als neuer Top-Manager, diese werden Ihnen in diesem Kapitel nähergebracht.

  • Der Wechsel einer Spitzen-Führungskraft bedeutet immer einen Einschnitt in die bisherige Organisation des Unternehmens. Es werden oft externe Führungskräfte bevorzugt, weil diese über den „Blick von außen“ verfügen. Die Ernennung weckt aber auch oft die Sorge um personellen Wechsel und Verlust der eigenen Machtposition bei den Mitarbeitern.

  • Eine Führungskraft an der Spitze sollte über leistungsbezogene, situationsbezogene und personenbezogene Fähigkeiten verfügen. Weiters muss ein CEO offen für Führungsstiländerungen sein, wenn der Unternehmenserfolg gefährdet ist.

  • Einer neuen Führungskraft muss klar sein, dass bereits die Ernennung eine Botschaft darstellt. Hatte der Vorgänger die Mitarbeiter auf seiner Seite und leistete gute Arbeit, bedarf es wenigen Veränderungen. Wenn aber das Unternehmen in einer Krise steckt, ist es die Aufgabe der neuen Führungskraft, rasche Veränderungen durchzuführen.

  • Gerade zu Beginn der Tätigkeit eines CEOs ist es wichtig, Verbündete im Unternehmen zu gewinnen. Er sollte ein Team um sich bilden, das seine Fähigkeiten ergänzt.

  • Besonders am Anfang hat ein externer CEO die Chance etwas im Unternehmen zu bewegen. Dabei ist es vorrangig, Kollegen und Mitarbeiter zu überzeugen und einen guten Eindruck zu vermitteln. Eine gute Führungskraft muss sich auch mit Rückschlägen auseinandersetzen. Sie bringen Erkenntnisse, aus denen eine Führungskraft lernen kann.

4 Ihre ersten 100 Tage als CEO – Fokus Familienunternehmen

Familienunternehmen unterscheiden sich in ihrer Kultur, ihren Entscheidungsstrukturen und Hierarchien oft erheblich von großen Publikumsgesellschaften. In diesem Kapitel zeigen wir Ihnen die speziellen Herausforderungen des Antritts der Führung von etablierten Familienunternehmen als externer Manager.

 

  • Informieren Sie sich, als externer Nachfolger, vor Jobantritt über die Geschichte und Struktur des Unternehmens und der Eigentümerfamilie und streben Sie stets eine angemessene Beziehung zu den Eigentümern an.

  • Erstellen Sie einen gut durchdachten Übergabeplan, um Ihre neue Rolle proaktiv zu gestalten.

  • Jedes Familienunternehmen bedarf von Beginn an eines besonderen Führungsansatzes, der von der Unternehmensgröße, den Branchenanforderungen, den Unternehmenszielen und den Familienzielen abhängt.

  • Die Erreichung kurzfristiger Ziele ist entscheidend, um das Vertrauen der Mitarbeiter sowie der Unternehmensfamilie zu gewinnen.

5 Mit Charakter zum Erfolg

Erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich unter Anderem durch eine ausgeprägte und unverwechselbare Unternehmenskultur aus. Damit Ihre Mitarbeiter Ihnen Respekt und Loyalität entgegenbringen, müssen Sie als Führungskraft ein Vorbild für wertebewusstes Handeln sein. Dieses Kapitel zeigt Ihnen, wie Ethik und Integrität als Führungsinstrumente eingesetzt werden können und hilft Ihnen im Umgang mit „Unethical Behaviour“.

 

  • Charakter – Charisma – Ethik: Jede gute Führungskraft sollte sich intensiv mit diesen drei Schlüsselbereichen befassen. Sie führen zu einem harmonischeren Arbeitsklima, sowie zu mehr Akzeptanz und Respekt von Seiten der Mitarbeiter.

  • Charaktervolle und emotional intelligente CEOs berücksichtigen wesentliche soziale Interaktionen (Beziehungen), was das Vertrauen stärkt. Die charaktervolle Führungskraft geht auf die Gefühle der Mitarbeiter ein und behandelt sie den individuellen Bedürfnissen nach unterschiedlich.

  • Die Aufgabe eines CEOs ist es sicherzustellen, dass die Organisation ihren Zweck erfüllt. Daher müssen die Positionen aller Beteiligten kontinuierlich abgewogen werden.

  • Bei einer ethisch korrekten Entscheidung bringen zuvor alle Beteiligten ihre Interessen, Anliegen und Sichtweisen ein.

6 Führen an der Spitze

Führung ist nicht gleich Führung. Das Führen des ganzen Unternehmens erfordert andere Kompetenzen und Perspektiven als z.B. die Leitung eines Teams im mittleren Management. Emotionale Kompetenz, Konfliktmanagement auf höchster Ebene sowie Umgang mit Macht und Machtstrukturen im Unternehmen spielen eine zentrale Rolle für erfolgreiches Führen an der Spitze. Sie stellen die Eckpfeiler dieses Kapitels dar.

 

  • Leadership bedeutet Systemgestaltung bzw. Systemveränderung. Das Entwickeln einer Vision, das Schaffen von Werten, die Einhaltung der Richtung und die Fähigkeit ein Vorbild zu sein stellen die drei Schlüsselelemente von Leadership dar.

  • Integrität, Intelligenz und emotionale Reife werden als Grundvoraus-setzungen einer Führungskraft betrachtet. Darüber hinaus benötigt Ein Top-Manager positive Energie, die Fähigkeit, andere zu elektrisieren, Entschlusskraft, Ergebnisorientierung und Leidenschaft. Für Toppositionen sind zudem Authentizität (Glaubwürdigkeit), Vision und die Fähigkeit, zukünftige Entwicklungen vorauszuahnen, sowie die Fähigkeit, sich mit Mitarbeitern zu umgeben, die besser und intelligenter sind als die Führungskraft selbst, gefordert.

  • Es ist von Bedeutung, deutlich zu kommunizieren, welches Verhalten in Konfliktsituationen gewünscht wird, z.B. durch das Festlegen von Richtlinien zur Weiterleitung von Konflikten und die transparente Gestaltung der Konfliktlösung, um Entscheidungen des Managements für die Mitarbeiter nachvollziehbar zu machen.

  • Ausuferndes Machtgehabe im Management kann sich lähmend auf das ganze Unternehmen auswirken. Dadurch verschwendete Zeit im eigenen Unternehmen kann z.B. von der Konkurrenz für neue Innovationen oder verbesserte Serviceleistungen genutzt werden.

7 Das Top-Management-Team führen

Die Auswahl, Leitung und Motivation Ihres Top-Management-Teams erfordert Fingerspitzengefühl und bringt ganz besondere Herausforderungen mit sich. Da die Performance dieses Teams ausschlaggebend für den Erfolg des gesamten Unternehmens ist, müssen Sie sich intensiv mit jeder einzelnen dieser Herausforderungen auseinandersetzen. Lernen Sie hier das Interesse Ihrer hochrangigsten Führungskräfte am Unternehmen zu festigen, ihre Kompetenzen stetig auszubauen und das ganze Team auf ein gemeinsames Ziel einzuschwören.

 

  • Der ideale Kandidat für Ihr Top-Management-Team: Integrität, Intelligenz und emotionale Reife werden als Grundvoraussetzungen einer Führungskraft betrachtet. Darüber hinaus benötigt eine Führungskraft positive Energie, die Fähigkeit andere zu elektrisieren, Entschlusskraft, Ergebnisorientierung und Leidenschaft (Passion).

  • Das Topmanagementteam sollte sich auf die wichtigsten Problembereiche konzentrieren und Themen nach ihrer Dringlichkeit und Wichtigkeit ordnen. Es sollte nur jene Probleme fokussieren, die ausschließlich vom Managementteam lösbar sind.

  • Ein wichtiger Motivationsfaktor ist Verantwortung. Durch die Übertragung von Kompetenzen, Entscheidungsgewalt und Verantwortlichkeiten werden die Arbeitsleistungen von Topmanagern gesteigert.

  • Führungserfolg im Zusammenhang mit Mitarbeitermotivation und Führungsverhalten wird oftmals durch subjektive Beurteilungen von Vorgesetzten, Kollegen, Mitarbeitern und Angestellten erhoben. Es sollten jedoch auch objektivere Kriterien, wie z.B. Mitarbeiterfluktuation, Krankenstände und Beschwerden zur Anwendung kommen.

8 Führung von Familienunternehmen

Bei der Führung von Familienunternehmen spielen die Festlegung von Zielen und Werten, die Verteilung der Rollen, die Vereinbarkeit der Interessen von Familie und Unternehmen und die Nachfolgeregelung eine zentrale Rolle. Werden diese Faktoren berücksichtigt, hat das Familienunternehmen beste Chancen auf einen langen Fortbestand. Dieses Kapitel dient als praxisbezogene Anleitung für künftige Führungskräfte und enthält wertvolle Expertentipps.

 

  • Ziele und Werte stellen den Grundbaustein einer erfolgreichen Familienstrategie dar. Dieses Kapitel zeigt Ihnen, wie Sie mithilfe dieser Elemente Ihr Unternehmen auf Erfolgskurs halten.

  • Durch das Zusammentreffen von Familie und Unternehmen besetzen Familienmitglieder häufig mehrere Rollen gleichzeitig, wodurch es häufig zu Rollenkonflikten kommt. Dieses Kapitel zeigt, was dazu führt und wie die Lösung derartiger Rollenkonflikte gelingen kann.

  • Interessen der Eigentümerfamilie und des Unternehmens müssen stets aufeinander abgestimmt werden. Alle Beschäftigten, Mitarbeiter sowie Familienmitglieder, sollen in die Abläufe und die Vision des Familienunternehmens einbezogen werden, sodass eine positive Entwicklung möglich ist.

  • Bei der Frage nach der Nachfolge muss das Wohl des Unternehmens im Vordergrund stehen. Was der ehemalige und der zukünftige Chef beachten sollen und welche Kompetenzen der Nachfolger benötigt, lesen Sie in diesem Abschnitt.

  • Bernhard Ölz, Geschäftsführer der Rudolf Ölz Meisterbäcker GmbH und Dr. Wolf Klammerth, Gesellschafter der Wietersdorfer Gruppe – geben Praxistipps zur erfolgreichen Führung von Familienunternehmen.

9 Unternehmenskultur gestalten

"Culture matters.“ Jedes erfolgreiche Unternehmen hat eine einheitliche und unverwechselbare Unternehmenskultur, mit der sich Ihre MitarbeiterInnen identifizieren. In diesem Kapitel erlernen Sie Methoden und Techniken, um aus Unternehmenswerten und –zielen eine authentische Kultur zu entwickeln und diese repräsentativ zu leben.

  • Die Unternehmenskultur kann aktiv gestaltet werden oder passiv entstehen. Entscheidende Faktoren dabei sind gelebte Werte und Normen, die wirtschaftliche Lage und die Persönlichkeit der Topmanager.

  • Genau wie die gesamte Organisation ist auch die Unternehmenskultur gestaltbar. Negativ durch bewusstes Verhalten, wie durch das Beanspruchen fremder Leistungen für sich, oder durch unbewusstes Verhalten, wie blinden Aktionismus. Positiv durch Motivation und Anerkennung, Incentives und der Wahrnehmung der Vorbildfunktion.

  • Störfaktoren, die während der Implementierung oder der Veränderung einer Unternehmenskultur auftreten können, müssen vom CEO proaktiv adressiert werden, um Widerstände zu vermeiden.

10 Networking und Lobbying

Networking und Lobbying sind wichtige Werkzeuge des CEOs. Diese sollten beherrscht und aktiv genutzt werden, um die Erreichung wichtiger unternehmerischer Ziele zu unterstützen.

 

  • Um ein effizientes und praktikables Netzwerk aufzubauen, muss sich der „Netzwerker“ über seine eigene Situation im Klaren sein. So kann auf der einen Seite versucht werden über schon bestehende Bekanntschaften neue Kontakte aufzubauen. Es bieten sich Verbände/Organisationen/Businessclubs an, die entweder offen (Zugang für jedermann), als auch geschlossen (Zugang durch Empfehlung/Status/Position usw.) sein können.

  • Um die kommunikative Agenda erfolgreich umsetzen zu können, muss der CEO erkennen, wer zu den einflussreichen internen und externen Netzwerken gehört und welche Schlüsselpersonen im Unternehmen Unterstützung dafür bieten.

  • Als CEO ist es wichtig zu verstehen, was Lobbying zum Mehrwert eines Unternehmens beiträgt und welche Methoden hinter der Verwirklichung eines Vorhabens stehen. Die wichtigsten Bausteine von erfolgreichem Lobbying sind Agenda Setting, Monitoring und der Aufbau von Allianzen und Netzwerken.

  • Einflüsse des Lobbying: Politik und Lobbying sind sehr eng miteinander verbunden und Unternehmen und Politik beeinflussen sich gegenseitig. In der EU ist es wichtig, schon in den vorpolitischen Konsultationen anwesend zu sein.

11 Corporate Social Responsibility

Nachhaltigkeit und gesellschaftliche Verantwortung spielen heutzutage für den Unternehmenserfolg eine wichtige Rolle. Erfahren Sie in diesem Kapitel die richtigen Strategien, um die ökonomischen und sozialen Folgewirkungen Ihres Geschäfts zu berücksichtigen. Die in diesem Kapitel vorgestellten Maßnahmen sichern den Fortbestand Ihres Unternehmens für weitere Generationen und verbessern durch aktive Kommunikation Ihr Image gegenüber dem Kunden.

 

  • Steigende Erwartungen und stärker sanktionierte Fehltritte verlangen die Entwicklung nachhaltiger und verantwortungsvoller Unternehmensstrategien.

  • Corporate Social Responsibility (CSR) ist die Umwelt- und Sozialverantwortung entlang der Wertschöpfungskette und unerlässlich, um die Erwartungen der Stakeholder zu erfüllen.

  • CSR hat sich als roter Faden durch die Unternehmensstrategie zu ziehen und ist ein laufender Anpassungsprozess.

  • Der CEO hat die Grundsatzentscheidungen betreffend des CSR-Konzeptes zu treffen und das Konzept für dessen Akzeptanz auch zu leben.

  • Gezielte Kommunikation des CEOs schafft Glaubwürdigkeit und Vertrauen gegenüber der Öffentlichkeit und innerhalb des Unternehmens.

  • Vom CEO willkürlich ausgewählte CSR-Aktivitäten führen zu unproduktiver Ressourcenverteilung.

12 Umgang mit den Medien

In diesem Kapitel wird gezeigt, was man unter Public Relations versteht und welche Bedeutung ein guter Auftritt in der Öffentlichkeit für ein Unternehmen haben kann. Des Weiteren wird auf Web 2.0 eingegangen, dem in der modernen Unternehmenskommunikation immer mehr Beachtung geschenkt werden muss und darauf wie ein CEO bzw. ein Unternehmen in einem Krisenfall kommuniziert.

 

  • Public Relations sind die Pflege des Kontaktes mit den öffentlichen Dialoggruppen. Durch PR kann eine öffentliche Meinung gebildet bzw. beeinflusst und die Bekanntheit gesteigert werden.

  • Die Unternehmenskommunikation ist ein wichtiger Punkt im Tätigkeitsbereich einer Führungskraft. Ein CEO repräsentiert das Unternehmen und ist das Gesicht in der Öffentlichkeit. Um negative Auswirkungen zu vermeiden, ist eine detaillierte Planung jedes öffentlichen Auftrittes unumgänglich.

  • Von einem starken Medienauftritt des CEOs kann ein Unternehmen enorm profitieren. Neben dem Beweisen von Fachkompetenz, gilt es aber auch eine den Zielgruppen angepasste Ausdrucksweise an den Tag zu legen, ehrlich und authentisch zu sein und nicht nur "mit Zahlen um sich zu werfen". Ein Medientraining ist für einen guten Auftritt unumgänglich.

  • Das Web 2.0 rückt immer stärker ins Blickfeld der Kommunikation eines Unternehmens. Durch Web-Monitoring können Negativmeldungen über das Unternehmen oder den CEO rasch erfasst werden und eine schnelle Reaktion wird ermöglicht. Social Media Guidelines sind notwendig, um möglichen Schaden zu verhindern.

  • Das wichtigste in einer Krise ist es, rasch zu reagieren, um der Presse den Wind aus den Segeln zu nehmen und Gerüchte klarzustellen. Der richtige Umgang mit Krisen geschieht jedoch durch präventive Arbeit. Bricht dennoch eine Krise aus, sind einige Regeln zu beachten.

13 Emotional Selling - High-Level-Kommunikation mit Wirkung

Bewährte Verkaufstechniken sind die Pflicht, Emotional Selling ist die Kür. Lernen Sie in diesem Kapitel, wie Sie mit Ehrlichkeit, Empathie und Interesse an Ihrem Gegenüber, Verhandlungen zum Erfolg führen und dabei langfristige vertrauensbasierte Beziehungen aufbauen.

 

  • Durch das Ansprechen der Emotionen von Kunden, Investoren und Mitarbeitern können sich Unternehmen heutzutage unverkennbar am Markt positionieren. Emotional Selling ist somit ein wichtiges Werkzeug der Public Relations- bzw. Investor Relations-Arbeit.

  • Wissenschaftliche Grundlagen und theoretische Konzepte bestimmen gewisse Fähigkeiten als essentielle Basis für einen erfolgreichen Einsatz des Emotional Selling. Ein funktionierendes Zusammenspiel aus emotionaler und sozialer Intelligenz gilt hierfür als wesentlich.

  • In der Arbeitswelt sind der erste und letzte Eindruck für Sympathie, Vertrauen und Glaubwürdigkeit entscheidend. Der Einsatz von Emotional Selling, durch die Verwendung von „Magic Words“, ist für die Entstehung einer positiven Stimmung besonders wichtig.

  • Mithilfe verschiedener Techniken kann die Weiterentwicklung des Emotional Selling vorangetrieben werden. Dadurch können emotionale Kompetenzen gezielt organisiert und verwendet werden.

14 Investor Relations from the Top

Gerade in angespannten Wirtschaftszeiten sind gute und vertrauensvolle Beziehungen zu Ihren Investoren zentrale Erfolgsfaktoren für die langfristige Sicherung Ihres Unternehmens. Erhalten Sie in diesem Kapitel einen Einblick in die Kernthemen der heutigen Investor Relations Arbeit und lernen Sie, wie Sie die Beziehungen zu Investoren aktiv und zielführend gestalten. Investor Relations pflegen die Beziehungen zur Financial Community eines Unternehmens und leisten somit einen wesentlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg.

 

  • Investor Relations bezeichnet die strategisch geplante und zielgerichtete Gestaltung der Kommunikationsbeziehung zwischen dem Unternehmen und der Financial Community, die im dynamischen Markt Qualität und die aktive Beteiligung des CEO fordert.

  • Der CEO spielt in der Finanzmarktkommunikation eine bedeutende Rolle. Entscheidend ist, dass er in der Investorenöffentlichkeit seiner Persönlichkeit angemessen agiert und durch Integrität und Echtheit beständiges Vertrauen schafft.

  • Der CEO hat die Aufgabe ein klares Finanzkommunikationsprogramm zu definieren. Neben den strategischen Aufgaben erfüllt der CEO, als Gesicht des Unternehmens nach außen, auch operative Tätigkeiten.

  • Die Financial Community lässt sich in Privatanleger, institutionelle Investoren und Multiplikatoren gliedern. Der übergeordnete Anspruch dieser Zielgruppen besteht in einer fairen, freiwilligen und offenen Informationspolitik.

  • Um Investoren und Multiplikatoren für sich zu gewinnen, setzen Unternehmen entsprechende Maßnahmen. Den geeigneten Mix an Maßnahmen zu finden, um die gewünschten Investoren anzusprechen, ist dabei die Herausforderung.

  • Der CEO verleiht dem Unternehmen mit einer gewissen Exklusivität das notwendige Gesicht und überdies mediale Beachtung. Darüber hinaus macht sich die kontinuierliche Pflege der Beziehung zur Financial Community gerade in Krisenzeiten bezahlt.

15 Selbstführung für Top-Manager

Auch als Top-Manager bleiben Sie Mensch und müssen mit Ihren Kräften haushalten. Um an den gewaltigen physischen und psychischen Herausforderungen Ihrer beruflichen Position nicht zu zerbrechen, sollten Sie sich aktiv mit Themen wie Zeit- und Stressmanagement, Selbstverwirklichung, Work-Life-Balance und Persönlichkeitsentwicklung beschäftigen. Dieses Kapitel bietet Ihnen die Gelegenheit dazu.

 

  • Erfolgreiche Führungskräfte sind sich ihrer Haltungen, Werte und Stärken bewusst und erkennen Gedanken klar als Basis der Selbstführung.

  • Ganzheitliches Denken und Ziele die im Einklang mit den persönlichen Werten stehen, anzustreben, sind entscheidende Faktoren um ganzheitlichen Lebenserfolg zu erreichen.

  • Auf Basis einer klaren Lebensvision, Konzentration auf das Wesentliche und den konsequenten Einsatz von Zeitmanagement wird hohe Wirksamkeit ermöglicht.

  • Äußere Stressoren verändern – aber auch an der inneren Haltung zu Stress arbeiten.

  • Durch die richtige Gestaltung von Berufs- und Privatleben kann eine ausgewogene Work-Life-Balance erreicht werden.

16 Persönliche Sicherheit für Top-Manager

Als CEO steht man oft im Lichte der Öffentlichkeit. Die damit verbundenen Risiken werden von vielen Top-Managern unterschätzt, können aber, vor allem für international tätige Führungskräfte, von hoher Bedeutung sein. Dieses Kapitel zeigt Ihnen, wie Sie sich und Ihre Familie vor möglichen Gefahren schützen.

 

  • Mehr Sicherheit zu schaffen beginnt damit, Risiko wahrzunehmen und ein entsprechendes Sicherheitsbewusstsein zu entwickeln. Sowohl Managern als auch deren Angehörigen und Mitarbeitern müssen mögliche Gefahren bewusst sein, um sich vorbeugend richtig verhalten zu können.

  • Das Arbeitsumfeld eines Managers stellt eine unmittelbare Gefahr für Leib und Leben dar. Entsprechende vorbeugende persönliche und technische Maßnahmen können die Sicherheit für Manager und deren Mitarbeiter erheblich erhöhen.

  • Ein Manager steht oft auch als Privatperson im Rampenlicht, mit ihm gemeinsam alle Familienangehörigen. Sicherheitsmaßnahmen rund ums Eigenheim sind deshalb unerlässlich.

  • Das Risiko für Manager und deren Angehörige, Opfer eines gewalttätigen Übergriffs zu werden, ist gerade am Weg zum Arbeitsplatz bzw. zur Wohnung hoch. Vor allem wenn diese in schlecht gesicherten Fahrzeugen unterwegs sind.

  • Jede Entführung besteht aus einem System, einer professionellen Vorgehensweise und Planung. Ein Angst- und Stressmanagementtraining vermittelt richtiges Verhalten als potentielles Opfer. Eine professionelle Reisevorbereitung erhöht die Sicherheit unterwegs.

17 Managerhaftung

Wo fängt Ihre Haftung an und wo hört sie auf? Wissen Sie, wie Sie Ihrer Sorgfaltspflicht nachkommen können, um Haftungsfallen zu vermeiden? In diesem Kapitel werden klassische Haftungsfragen der (vorwiegend österreichischen) Gesetzgebung erläutert und genau gezeigt, worauf Sie achten müssen, um nicht ungewollt mit dem Gesetz in Konflikt zu geraten. Das deutsche Haftungsrecht betreffende weiterführende Literatur finden Sie am Ende dieses Kapitels. Die folgenden Handlungsempfehlungen beruhen auf rechtlichen Grundlagen, ersetzen jedoch keine Rechtsberatung.

 

  • Geschäftsführer und Vorstände können unter Umständen haftbar gemacht werden. Es ist zwischen unbeschränkter und beschränkter Haftung zu unterscheiden.

  • Die oberste Pflicht eines CEOs ist das Handeln zum Wohl des Unternehmens unter Beachtung der Sorgfalt eines ordentlichen und gewissenhaften Kauf­manns.

  • Haftung setzt immer einen eingetretenen Schaden, Kausalität, Rechtswidrigkeit sowie ein Verschulden voraus. Haftungsfragen sind abhängig von der jeweiligen Gesellschaftsform zu betrachten.

  • Haftung kann nie gänzlich vermieden, sondern nur durch bestimmte Handlungen beschränkt werden.

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Eckpfeiler setzen: Vision & Mission

Die Grundlage für ein funktionierendes Unternehmen, insbesondere wenn es eine bestimmte Größe erreicht hat, ist eine klare Mission und eine fordernde Vision. Beides sind mächtige Instrumente um Menschen in ihrer Handlungs- und Denkweise zu vereinen. In diesem Kapitel werden Ihnen die Grundzüge dieser beiden Statements näher gebracht. Zusätzlich werden ein paar Beispiele von Missionen und Visionen aufgezeigt.

 

  • Bei den Begriffen Mission und Vision handelt es sich um essentielle Arbeitsinstrumente der zeitgemäßen Unternehmensführung.

  • Die Mission ist der Kernauftrag des Unternehmens und beschreibt seinen Beitrag und seine Existenzberechtigung.

  • Die Vision ist eine Beschreibung wie die Welt aussieht, wenn das Unternehmen seinen Kernauftrag (Mission) erfüllt hat („Mission completed“).

19 Die Strategie entwickeln

Strategieentwicklung und -optimierung sind komplexe Prozesse, die auch von erfahrenen Führungskräften nicht unterschätzt werden dürfen. Dieses Kapitel zeigt Ihnen, wie Sie systematisch Ihre Strategie analysieren und optimieren sowie konsistente neue Strategien entwickeln.

 

  • „Strategie ist die vorsätzliche Suche nach einem Aktionsplan, durch den Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens entwickelt und gefestigt werden.“

  • Durch strategische Analyseverfahren soll ein Verständnis für die Ist-Situation (wo sind wir heute?) und Soll-Situation (wo wollen wir hin?) entwickelt werden.

  • Aufbauend auf die Analyseergebnisse wird eine geeignete Strategie ausgewählt.

  • Eine kontinuierliche Optimierung der Strategie ist notwendig, um auf Veränderungen zu reagieren.

  • Regelmäßige (z.B. 1x p.a.) Strategiekonferenzen bieten eine Plattform für konzentriertes Arbeiten an der Strategie für das Top-Management und ggf. für den erweiterten Führungskreis.

20 M&A Strategien

M&As (Mergers & Acquisitions = Kauf und Verkauf von Unternehmen) sind komplexe Transaktionen mit einer Vielzahl kritischer Verhandlungen. Um ihr Unternehmen erfolgreich durch die einzelnen Phasen der Transaktion zu steuern, gilt es eine intelligente Strategie zu entwickeln und umzusetzen. Wir zeigen Ihnen in diesem Kapitel, welche Möglichkeiten Sie dabei haben und wie Sie die richtige Strategie für Ihr Unternehmen finden.

 

  • M&As gelten als Schlüsselinstrumente zur Erreichung strategischer Unternehmensziele. Internes Wachstum ist dabei zwar weniger risikoreich, wer jedoch Wettbewerber abhängen und höhere Gewinne erzielen will, muss M&As in Betracht ziehen.

  • Für M&As gilt der Grundsatz: „Fehlt die richtige Strategie, fehlt auch die Grundlage für eine erfolgreiche Übernahme oder Fusion.“

  • Der Ablauf eines M&As wird in drei Phasen geteilt, wobei die Basis in der Pre-Merger Phase geschaffen wird.

  • Die richtige M&A-Strategie ist abhängig von der jeweiligen Marktphase des Unternehmens, wobei aktive Ansätze gegenüber reaktiven Ansätzen Vorteile haben.

  • Erfolgreiche Unternehmenskäufer entwickeln spezifische Handlungsmuster, die den Rahmen für wiederholten Erfolg mit M&A-Projekten bilden.

21 Strategien umsetzen

Die ausgeklügeltste Strategie nützt Ihnen nichts, wenn diese nicht erfolgreich umgesetzt wird. Um die erfolgskritische Aufgabe der Strategieimplementierung zu meistern, werden Ihnen bewährte Methoden und Konzepte gezeigt, die Sie dabei unterstützen.

 

  • Bei der Implementierung einer Strategie wird zwischen zwei großen Phasen unterschieden: der Strategieformulierung und der Strategieimplementierung selbst.

  • Die Balanced Scorecard vereint kurz- & langfristige Ziele in einem gesamtheitlichen Kontext und ermöglicht mithilfe von vier Perspektiven, eine übersichtliche Darstellung von Unternehmenszielen.

  • Total Quality Management ist ein möglichst breit angelegtes Programm zur kontinuierlichen Verbesserung der Qualität, mit dem Ziel, dem Kunden fehlerfreie und hochwertige Produkte zu liefern, das aber auch als unternehmensweites Instrument der Strategieumsetzung eingesetzt werden kann.

  • Eine Organisation besteht aus weit mehr als nur aus seiner Struktur. Das 7-S-Modell ermöglicht es, auch andere Variablen zu erkennen und sie effektiv aufeinander abzustimmen.

  • DOs and DON´Ts bei der Strategieumsetzung: Dieses Kapitel umfasst die wesentlichen Fehlerquellen und Erfolgsfaktoren, welche im Zusammenhang mit einer Strategieumsetzung zu beachten sind.

22 Schwierige Verhandlungen

Als Führungskraft an der Spitze führen Sie permanent Verhandlungen auf höchster Sachebene und mit enormer Tragweite für die Entwicklung Ihres Unternehmens. Gespräche mit Investoren, dem Vorstand oder dem Aufsichtsrat erfordern nicht nur Überzeugungskraft und Entschlossenheit, sondern auch spezielle Verhandlungsmethoden und Taktiken. Wir zeigen Ihnen in diesem Kapitel, wie Sie diese Verhandlungen zu Ihren Gunsten entscheiden.

  • Der Stellenwert von Verhandlungsführungen im Management-Alltag darf nicht unterschätzt werden. Vor allem der Zeitaufwand für deren Vorbereitung ist zu berücksichtigen und eine klare Abgrenzung zum Konfliktmanagement ist zu beachten.

  • Nicht nur Fach- und Methodenwissen ist ausschlaggebend für den Erfolg bei einer Verhandlung. Soziale Kompetenz und Charisma können gerade bei schwierigen Verhandlungen, die entscheidenden Faktoren sein.

  • Neben der eigenen Persönlichkeit, ist vor allem die des Verhandlungspartners maßgebend bei schwierigen Verhandlungen. Gerade bei Verhandlungen mit Führungspersönlichkeiten darf man sich nicht von Emotionen leiten lassen.

  • Eine gute Vorbereitung ist oft der halbe Weg zum erfolgreichen Abschluss einer Verhandlung. Erfahren Sie daher, wie Sie Ihre begrenzte Zeit optimal zur Vorbereitung nutzen können.

  • Ziel ist es, ohne Zeitverlust zu einem positiven Kompromiss für beide Seiten zu gelangen (win-win) und gleichzeitig zu vermeiden, am Verhandlungstisch gefangen zu werden.

23 Schwierige Entscheidungen

Das Treffen von Entscheidungen gehört zum Tagesgeschäft von CEOs. Um schwierige Entscheidungen „richtig“ zu treffen, empfiehlt sich ein begründetes, nachvollziehbares Vorgehen. Doch stellt sich die Frage, was schwierige Entscheidungen sind, welche auf einen CEO zukommen und wo die Probleme im Entscheidungsprozess liegen.

 

  • Größere Veränderungen im Unternehmen führen dazu, dass Manager (schwierige) Entscheidungen treffen müssen, um strategische Entschlüsse über diese Veränderungen fassen zu können.

  • Die Entscheidungsbereiche eines CEOs können in drei Kategorien unterteilt werden – Strategie, Kultur und Mitarbeiter.

  • Um systematische, rationale und konsistente Entscheidungen zu treffen, hilft es neun Schritte in der Entscheidungsanalyse zu beachten.

  • Im Entscheidungsprozess können Probleme und Fehler wie z.B. Fehleinschätzungen, Angst vor Veränderungen, Zeitdruck und zu viele Prioritäten aufkommen.

  • Eine gezielte Einbindung von Betroffenen und eine gezielte Kommunikation sind geeignete Gegenmaßnahmen zur Fehlerreduktion, die ein CEO treffen kann.

24 Veränderungen umsetzen

Sind Sie ein Change Agent? Tief greifende Veränderungsprozesse im Unternehmen müssen aktiv durch Sie unterstützt und vorangetrieben werden. Ihre Aufgabe als Topmanager ist es auch alle notwendigen Veränderungen rechtzeitig und ehrlich an alle Beteiligten zu kommunizieren. Erlangen Sie in diesem Kapitel ein umfassendes Verständnis für dei Kernfaktoren eines erfolgreichen Changemanagement-Prozesses!

  • Um eine Veränderung optimal umsetzen zu können, müssen mehrere Grundsätze beachtet werden. Zu Beginn muss das Problem identifiziert und ein klares Ziel definiert werden. Allen voran ist es wichtig sich zu überlegen, in wie weit die Mitarbeiter in den Prozess miteinbezogen werden und welche Personen als Schlüsselpersonen ausgewählt werden.

  • Widerstände stellen für Manager kein Risiko, sondern eine Chance dar. Es ist wichtig diese zu erkennen und durch gewisse Maßnahmen wie Diskussion bzw. Beeinflussung zu lösen.

  • Wesentliche zusätzliche Erfolgsfaktoren für den Veränderungsprozess sind: Die Bedürfnisse der Mitarbeiter zu berücksichtigen, die Mitarbeiter zu motivieren, eine überzeugende Vision zu vermitteln, Vertrauen zu schaffen und greifbare Ergebnisse aufzuzeigen.

25 M&A Transaktionen durchführen

M&A-Transaktionen (Mergers & Acquistitions, Kauf und Verkauf von Unternehmen) erfreuen sich in den letzten Jahren größerer Popularität obwohl die Erfolgsquote dieser Transaktionen von vielen kritisch beurteilt wird. Das Unternehmen befindet sich in einer außergewöhnlichen Situation. Der CEO muss sich daher einer äußerst komplexen Aufgabe stellen und diese unter einem extrem hohen Zeitdruck bewältigen. Dieses Kapitel soll dem CEO Tipps und Vorschläge geben, um eine M&A Transaktion erfolgreich abzuschließen.

 

  • Teambildung und Informationsgewinnung: Diese Phase stellt den Grundstein der M&A Transaktion dar. Das Ziel dieser Phase ist die Bildung eines geeigneten M&A Teams, welches den Unternehmens-zusammenschluss realisiert.

  • Kontaktphase: Hier stellt sich für den CEO erstmals die Frage, wie er in dieser Phase aktiv teilnehmen soll, oder ob er auf die Vertretung durch geeignete Berater setzt.

  • Verhandlungsphase und vorvertragliche Agreements: Der CEO muss in dieser Phase nicht zwingend anwesend und im Vordergrund sein. Vielmehr ist eine gründliche Vorbereitung wichtig um mit engagiertem Einsatz den Mitarbeitern ein gutes Vorbild zu sein.

  • Due Diligence: Stellt die Analyse von Chancen und Risiken des Kaufobjekts dar und hilft dem CEO eine Entscheidung hinsichtlich der Realisierbarkeit des Unternehmenskaufs zu treffen.

  • Schlussverhandlungen: Diese Phase ist gekennzeichnet durch Relativierung der ursprünglichen Anforderungen beider Verhandlungsparteien.

26 Mit M&As Wert schaffen

Das nachhaltige Vereinen zweier Unternehmen stellt auch für die erfahrensten Führungskräfte eine große Herausforderung dar. Dieses Kapitel zeigt Ihnen, wie Sie mit Instrumenten wie z.B. Human Due Diligence einen "Fit" zwischen beiden Unternehmen herstellen und damit den langfristigen Erfolg des M&As sichern.

 

  • Die Integrationsphase ist das entscheidende Kriterium um langfristigen Wert für das Unternehmen zu schaffen und gliedert sich in Design- und Umsetzungsphase.

  • Der CEO kann sich in unterschiedlichem Ausmaß an der Integration beteiligen. Er kann ein Team ernennen, welches die Integration durchführt.

  • Die Bewertung und Analyse des Humankapitals anhand quantitativer und qualitativer Merkmale ist eines der wichtigsten Instrumente um den Erfolg der Transaktion zu sichern.

  • Die Integration wird als Prozess dargestellt, die unterschiedlichen Umsetzungsziele werden daher in Fristen realisiert.

  • Aufgrund einer strukturierten Integrationsplanung und der Einbeziehung der Mitarbeiter kann langfristig der Erfolg gesichert werden.

27 Erfolg messen und steuern

Um den Erfolg eines Unternehmens realistisch zu bewerten, reicht der Blick in die Bücher meist nicht aus. Sie lernen hier, welche Faktoren ausschlaggebend für ein umfassendes Performance Measurement und Management System sind, um die Schwachstellen in Ihrem Unternehmen aufzudecken.

 

  • Es gibt unterschiedlichste Erfolgsdefinitionen, viele von ihnen stehen in engem Zusammenhang mit Erfolgspotentialen. Diese können in operativ und strategisch unterteilt werden. Zur Messung des Erfolges sind Kennzahlensysteme unerlässlich.

  • Die Vision eines Unternehmens ist die Grundlage der expliziten Definition und konkreten Ausgestaltung von Erfolgsmessung sowie dessen Steuerung, da sich das Unternehmen und damit alle relevanten Größen an der Strategie orientieren.

  • Die finanzwirtschaftliche Perspektive reflektiert in konzentrierter Form die finanziellen Konsequenzen der gewählten Strategie. Dadurch wird Erfolg oder Misserfolg messbar.

  • Die Kundenperspektive beschäftigt sich mit den direkten Kundenkennzahlen, welche ein wichtiger Treiber für den Unternehmenserfolg sind.

  • Die Gesamtprozessperspektive im Unternehmen soll analysiert und verbessert werden, um Wettbewerbsvorteile durch die optimale Erfüllung von Kundenerwartungen zu generieren.

  • Die Lern- und Entwicklungsperspektive beleuchtet die Aspekte, die nötige Grundlagen für die anderen Perspektiven schafft.

  • Es ist besonders zu beachten, dass alle Perspektiven im Einklang stehen müssen. Es darf keine Perspektive vernachlässigt werden. Die Ausgestaltung des Modells der Balanced Scorecard ist abhängig von der konkreten Unternehmenssituation und daher immer im Kontext zu sehen.

28 Führen in der Krise

Krisen sind Chefsache. Von der Krisenprävention über Sofortmaßnahmen, bis zum adäquaten Führungsstil in jeder Phase der Krise – dieses Kapitel zeigt Ihnen wie Sie Ihr Unternehmen erfolgreich durch die Krise führen.

 

  • Unternehmenskrisen sind auf interne oder externe Ursachen zurückzuführen. Unterschiedlicher Einflussfaktoren, wie Schwierigkeiten bei der Strategieumsetzung, Vertrauenskrise, Verlust der Zielfokussierung und Ängste, verstärken oftmals Unternehmenskrisen.

  • Krisenzeiten erfordern von Managern Motivation, Empathie und Nachhaltigkeit. Es wird nicht mehr über Hierarchien geführt, sondern über inhaltliche Ziele.

  • Führung in Krisenzeiten bedarf nicht nur des Umgangs mit Unvorhergesehenem und Entscheidungen unter Unsicherheit sondern auch Augenmerk auf die richtige Führung von Mitarbeitern, denn diese tragen wesentlich zum Erfolg des Unternehmens bei der Krisenbewältigung bei.

  • Durch Einhaltung von Grundregeln für Führungskräfte, erhalten Sie Vertrauen, Loyalität und Förderung der Mitarbeitermotivation.

  • Entscheidungen während einer Krise bringen neue Risiken, können aber auch zu neuen Chancen führen.

29 Sanierungen und Turnarounds

Immer wieder passiert es, dass ehemals erfolgreiche Unternehmen Sanierungsfälle werden. Hier erfahren Sie, wie Sie als Führungskraft Schwachstellen im Unternehmen aufdecken und konkrete Maßnahmen setzen, um das Unternehmen wieder auf Erfolgskurs zu führen.

 

  • Man unterscheidet zwischen strategischen, Ergebnis-, und Liquiditätskrisen, die alle mit Hilfe von Frühwarnsystemen vorzeitig erkannt werden können.

  • Es ist wichtig Sofortmaßnahmen zu setzen, um das Schlimmste zu verhindern. Nicht nur die Liquiditätssicherung muss vorgenommen werden, auch Kostenanalysen und Personalmaßnahmen.

  • Mit den wichtigsten Ansprechgruppen muss so schnell wie möglich und vor allem ehrlich kommuniziert werden. Im Idealfall spricht die Geschäftsführung.

  • Eine Unternehmensanalyse und ein Sanierungsplan konkretisieren die Sanierungsfähigkeit des Unternehmens.

  • Um das Unternehmen nachhaltig sanieren zu können, ist es vor allem wichtig, dass die Istsituation mit allen Stärken und Schwächen analysiert wird und mit diesen Informationen Ziele, Geschäftsfelder und Zielgruppen ermittelt werden.

30 Frauen an der Spitze

Was bedeutet es, als Frau an der Spitze eines Unternehmens zu stehen? In diesem Kapitel erfahren Sie mehr über Hindernisse und Chancen beim Aufstieg, über private Herausforderungen beim Vereinbaren von Beruf und Familie und wir geben wertvolle Tipps für den Weg an die Spitze.

  • Für Frauen, die an die Spitze wollen ist es notwendig, sich mit den auftretenden Hindernissen auseinanderzusetzen – zu erkennen, ob es sich um die Wirkung des Arbeitsumfelds oder um persönliche Barrieren handelt.

  • Zu den unterstützenden Rahmenbedingungen, die sich Frauen selbst schaffen können, zählen v.a. Mentoring, Networking und eigenes Engagement.

  • Planen und Organisieren müssen Frauen nicht nur ihr Berufsleben, sondern auch ihr Privatleben. Die individuelle Work-Life-Balance zu finden, erfordert Selbstanalyse, Selbstmanagement und „Nein-Sagen“.

  • Institutionalisierte Programme zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf haben positive Auswirkungen, sind jedoch stark vom jeweiligen Unternehmen abhängig.

31 Aufsichtsrat, was nun?

Sie sind zum Aufsichtsrat gewählt worden – doch welche Pflichten bringt das genau mit sich und welche Aufgaben haben Sie? In diesem Kapitel erhalten Sie einen umfassenden Einblick in die Kerngebiete der Tätigkeit als Aufsichtsratsmitglied. Sie lernen, welche wesentlichen Informations-, Kontroll- und Gestaltungsrechte Sie haben und wie sich die Zusammenarbeit mit dem Vorstand gestaltet.

Dieses Kapitel bezieht sich auf die österreichische Rechtslage, welche jedoch umfangreiche Paralellen zur deutschen Rechtslage aufweist.

 

  • Der Aufsichtsrat überwacht die Geschäftsführung und berät in strategischen Fragen, ihn treffen Prüfungs- und Berichtspflichten. Ein Hauptaugenmerk liegt auf der Beschlussfassung.

  • Wesentliche Aufgaben, Rechte und Pflichten des Aufsichtsrates liegen im Treffen von Personalentscheidungen, Kontroll- und Überwachungspflichten und der Treuepflicht.

  • Fachkompetenz wird vor allem von den Finanzexperten im Aufsichtsrat verlangt. Von den übrigen Aufsichtsräten wird erwartet, dass sie ihre eigenen Rechte und Pflichten kennen und typische Geschäftsvorgänge verstehen.

  • Typische Problemfälle: Unterlagen werden dem Aufsichtsrat zu spät vorgelegt, im Aufsichtsrat bestehen Unstimmigkeiten. Tipps von einem Aufsichtsrat.

  • Haftung kann einen Aufsichtsrat in zivil- und strafrechtlicher Dimension treffen. Geld- und Freiheitsstrafen sowie Schadensersatzzahlungen sind möglich.

  • Die Regelungen des österreichischen Corporate Governance Kodex haben freiwilligen Charakter. Er geht über die gesetzlichen Regelungen hinaus.

32 Capital Raising - Venture Capital und Private Equity

Ohne das nötige Kapital ist jede unternehmerische Idee zum Scheitern verurteilt. Sie erhalten in diesem Kapitel einen Überblick über die Struktur der Private Equity Märkte und wir erläutern Ihnen, wie und wo Sie sich in den verschiedenen Lebens-Phasen Ihres Unternehmens erfolgreich Kapital beschaffen.

 

  • Bei Private Equity handelt es sich um privates Beteiligungskapital, Venture Capital ist eine risikoreichere Unterform davon.

  • Es gibt viele unterschiedliche Unternehmensfinanzierungsphasen, in einigen ist es empfehlenswert, nach Private-Equity-Gebern zu suchen.

  • Um passende Geber zu finden, finden Sie hier Fragen zur Analyse der Unternehmenssituation, Informationsquellen und Investorenbeispiele.

  • Der Investitionsprozess an sich gestaltet sich meist zeitlich und inhaltlich sehr individuell. Besondere Beachtung bedarf der „Letter of Intent“.

  • Zuletzt erhalten Sie Hinweise auf die wichtigsten Risiken und Gefahren, die bei der Aufnahme von Private Equity von einem CEO zu beachten sind.

33 Umgang mit "unfreundlichen" Investoren

Dieses Kapitel befasst sich mit dem Umgang mit unfreundlichen Investoren, deren Ziele nicht mit den Zielen des Managements des Unternehmen übereinstimmen.

 

  • Man unterscheidet (a) Shareholder Activism: Aktionäre verfolgen ethische Anliegen, (b) Active Shareholder: Aktionäre mit primär finanziellen Zielen, die diese opportunistisch verfolgen und (c) Activist Investing: Finanziell motivierter Aktivismus als Kern der Investmentstrategie.

  • „Heuschrecken“ gehören zu den Activist Investors. Diese Verfolgen eine kurzfristige Anlagestrategie und verstärken den Druck auf die Unternehmensführung so lange, bis ihre eigenen Ziele durchgesetzt werden.

  • Berufsopponenten sind Aktionäre, die Gesellschaften vor allem auf Grund von Formfehlern bei Hauptversammlungen klagen und versuchen über einen Vergleich Geld zu bekommen.

34 Finance für Top Manager

Finance stellt eines der wichtigsten Themen eines Unternehmens dar. Der CEO muss Entscheidungen auf Grund von fundierten, gut aufbereitenden Finanzinformationen treffen. In diesem Kapitel werden für CEOs relevante Aspekte zur Unternehmensfinanzierung behandelt.

 

  • Ausgangspunkt für eine Investitionsentscheidung bildet die Investitionsplanung, welche sich nach den Unternehmenszielen richtet (Rentabilität, Sicherheit, Liquidität etc.) und einen entscheidenden Faktor für die Auswahl von Investitionsprojekten darstellt. Zu beachten ist hierbei vor allem die Unterscheidung zwischen absoluter und relativer Vorteilhaftigkeit, Ersatz- und Erweiterungsinvestition.

  • Die optimale Kapitalstruktur ist dann gegeben, wenn die durchschnittlichen Kapitalkosten, bestehend aus Renditeerwartungen der Gesellschafter und der Verzinsung des Fremdkapitals, das angestrebte Minimum erreichen.

  • Aufgrund des sogenannten „Leverage Effekts“ kann durch die Erhöhung des Fremdkapitals die Eigenkapitalrentabilität gesteigert werden, solange die Rentabilität des eingesetzten Kapitals höher ist als die Fremdkapitalkosten.

  • Das Working Capital ist ein wichtiger Indikator, da mitunter viel Geld (sprich Liquidität) (z.B. durch schlechte Lagerhaltung, Überproduktion, usw.) verloren gehen kann.

  • Der CEO sollte bedenken, dass die Dividendenzahlung/Ausschüttung sehr stark mit den Finanzierungs- und Investitionsentscheidungen verflochten ist. Daher sollte bei der Auszahlung Klarheit über den zukünftigen Kapitalbedarf sowie die Liquidität des Unternehmens herrschen.

35 Der gekonnte Abgang

In diesem Kapitel wird beschrieben, wie Sie Ihren Austritt aus dem Unternehmen inszenieren und ein Vermächtnis hinterlassen. Es werden Kompetenzen aufgezeigt, die für einen reibungslosen Übergang wichtig sind, sowie mögliche Problemfelder identifiziert. Zudem wird erläutert, wie die Planung des schrittweisen Ausstiegs erfolgt und die Führungskraft in positiver Erinnerung bleibt.

 

  • Bei der Auswahl des richtigen Nachfolgers unterscheidet man zwischen internen und externen Nachfolgern, der Vorbereitungsphase des Nachfolgers auf die neue Position und ob ein Wechsel der Funktion vorliegt oder der CEO aus dem Unternehmen vollständig ausscheidet.

  • Konflikte bei der Übergabe können durch Klärung und Kommunikation der Interessenslagen des Nachfolgers, der Mitarbeiter und der anderen Stakeholder vermieden werden. Eine schrittweise Übertragung der Verantwortung und eine gezielte Vorbereitung der Mitarbeiter auf die neue Situation werden als besonders wichtig erachtet.

  • Neben der Auswahl des richtigen Übergabezeitpunktes muss ein konkreter strategischer und taktischer Ablaufpan - inklusive Aufgaben- und Kompetenzverteilung - definiert werden.

36 Das Leben danach

Auch für Topmanager kommt irgendwann der Punkt im Leben, an dem das Arbeitsleben endet und der mehr oder weniger gemächliche Ruhestand beginnt. Doch gerade für Topmanager, die sich üblicherweise sehr stark mit ihrem Job identifizieren, kann ein ungeplanter und plötzlicher Übergang in den Ruhestand negative psychische und physische Auswirkungen haben. Das letzte Kapitel dieses Buches ist das erste Kapitel Ihres dritten Lebensabschnitts.

 

  • Die Auswirkungen des Ruhestandes auf Topmanager sind vielfältig. Der Verlust des Arbeitsumfelds und der Macht sind als wichtige Aspekte zu nennen und führt zu vielschichtigen, oft negativen, psychischen Reaktionen.

  • Um negative Folgen zu vermeiden, ist eine gute Vorbereitung das A und O.

  • Das Ende der Managertätigkeit muss nicht das Ende im Unternehmen sein – Aufsichtsrat, interner Berater, Mentor.

  • Eine weitere Möglichkeit ist, die Erfahrungen für eine neue Profession zu nutzen.

Tel.: +43 (0) 2773 20176 office(at)hirtandfriends.at



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